Backbone - Der Unternehmer Podcast

(0:00 - 0:23)
Und ich freue mich, dass du hier da bist im Podcast, vielleicht auch für die Zuschauer, Zuhörer. Stell dich kurz vor, was sollte man zu dir wissen? Ja, Ulrich Ärmel, 42 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder, Elektroingenieur und begeisterter Unternehmer und Techniker in einem sozusagen. Kenn ich, geht mir sehr ähnlich.

(0:25 - 1:11)
Das ist vielleicht so reingehend, du bist ja als Vorstandsvorsitzender für die Vortech AG tätig. Wenn du das so ganz knapp mal beschreibst, was macht denn Vortech? Also die Vortech ist ein Unternehmen, das sich um Systemlösungen für elektronische Anwendungen kümmert. Insbesondere Leistungselektronik und Datenvisualisierung, sprich Monitore, Displays, Anzeigeelemente.

Das sind eigentlich so die zwei Hauptthemen, die wir bei Vortech bearbeiten. Und da gehen wir also von Engineering, Produktion, eigentlich die komplette Bandbreite durch. Okay, und was ist da vielleicht so besonders gegenüber jetzt Wettbewerbern? Also was bei uns besonders ist, und das ist ja auch einer unserer Slogans, small enough to care, big enough to compete.

(1:12 - 1:24)
Das heißt, wir stellen den Kunden sehr stark in den Mittelpunkt unseres Handelns. Wir versuchen sehr kundenzentriert zu arbeiten und auf Augenhöhe und fair. Also Fairness und Vertrauen ist eigentlich da eine ganz große Stellgröße bei uns.

(1:25 - 2:06)
Der Kunde entwickelt mit uns gemeinsam. Und der Kunde ist nicht das Opfer, sondern der Kunde ist der Partner, mit dem man gemeinsam versucht, Lösungen zu finden, damit die Dinge besser werden. Ja, und aber auch natürlich, dass ihr seid von der DNA noch ein Mittelständler, der aber schon die nuntägliche Größe erreicht hat, um auch diese internationalen Effekte einfach mitnehmen zu können.

Aber immer noch synergiert das, wenn ich es richtig verstehe. Ja, also was uns dann natürlich hilft, ist, sage ich mal, dass wir international gut verteilt sind mit Großbritannien, der Schweiz und den Niederlanden, wobei wir auch, sage ich mal, Produktionen in den Niederlanden, in den USA und in Deutschland und in Tschechien unterhalten. Das ist, denke ich mal, auch vom Vorteil.

(2:06 - 2:18)
Und natürlich haben wir einen großen Impact im deutschen Markt. Wir gehen jetzt auch nach Ägypten, wo wir uns ja heute befinden. Danke auch, dass du den weiten Weg da auf dich genommen hast, uns hier zu besuchen.

(2:20 - 4:01)
Und natürlich haben wir dann die USA auch mit Produktion und Vertrieb. Vielleicht noch für die Zuschauer, Zuhörer, die drei Top-Produkte, für die wir euch kennen sollten. Hält ihr da was ein? Man sollte uns definitiv kennen für Brandlastoptimierte Monitore.

Also jeder, der das mal anschauen möchte, der darf bei YouTube BLO Vortech eingeben und wird einen Monitor sehen, einen riesengroßen Display, der im Lagerfeuer steht und man einen Film anguckt, während der Display im Lagerfeuer steht und die Kollegen nebenbei Stockbrot machen. Das ist eines der Highlight-Produkte. Sonst ist es so, dass viele Menschen mit uns in Berührung kommen, ohne dass sie es wissen, weil wir als Vortech eigentlich immer ganz gerne unseren Kunden im Vordergrund stellen und nicht uns als Marke selbst.

Aber man kennt uns natürlich auch für hocheffiziente DC-DC-Wandler, man kennt uns auch für Distribution Business im Bereich der Mean Well Power Supplies und natürlich für Scaler-Karten. Das sind so die großen Punkte, wo man uns in der Branche eigentlich kennt. Danke dir da auch mal für diesen tieferen Einblick.

Ich lasse uns so einen kleinen Switch machen, weg von Vortech hin zu dir und auch so dem Thema deine Jugend, Unternehmertum. Vielleicht da auch mal so die direkte Frage, wann hattest du dieses erste Gefühl, dass du Unternehmer werden möchtest? Ich bin ja in einem unternehmerischen Haushalt aufgewachsen. Also für mich war das völlig normal, dass ich mit sechs, sieben, acht durch die Werkstatt gegangen bin und überall die Sachen lagen, wo Sachen gebaut wurden, auch Monitore damals schon.

(4:03 - 4:57)
Und ja, wenn dann die Eltern am Wochenende mal länger geschlafen haben und dir langweilig war, dann hatte ich also damals diesen riesengroßen Katalog entdeckt, mit vielen bunten Bildern drin und Text, den ich dann so mit acht auch schon lesen konnte. Das war damals der Konrad-Katalog. Und dann fängst du an und siehst so die Sachen, die dich interessieren.

Funkgeräte, was ist denn das? Kurzwelle, was ist das? Amateurfunk. Und was total cool war, ist, dass in diesem Konrad-Katalog damals immer zu Beginn eine Einleitung war, was das eigentlich ist. Ja, und das fand ich dann total interessant.

Und dann habe ich irgendwann festgestellt, dass ich da sehr viel gelesen habe und mich dann die ganze Zeit Menschen gefragt haben, du, was ist denn das eigentlich, wie funktioniert denn das? Und dann ist das immer so weitergegangen und weitergegangen. Und irgendwann habe ich dann angefangen, Sachen zu kaufen, die dann andere haben wollten, und habe ich das vermietet. Und so ist das Ganze dann ins Laufen gekommen.

(4:57 - 6:29)
Spannend. Gab es da auch, abgesehen von deinen Eltern, noch andere Personen, die vielleicht in die Richtung inspiriert haben oder vielleicht auch so Mentoren in dem jungen Alter schon? Also ich sage mal, bei den Großeltern war das auch so, dass die eigentlich immer Unternehmer waren. Deswegen, das schwingt bei einer ganzen Familie eigentlich so, wobei man mich nie gedrängt hat, das zu machen, sondern mir eigentlich immer davon abgeraten hat.

Nicht gut funktioniert, aber war schon immer eigentlich dort. Aber so ein klarer Mentor, das kam dann alles erst später. Und wenn wir dann in das Spätere gehen, wer war so ein Mentor oder brauchst du keinen Namen? Wobei hat er dir geholfen? Was mir da echt gut gefallen hat, ist, dass ich Mentoren gefunden habe, die im Mittelstand waren.

Also nicht Einzelunternehmer als Mentoren sozusagen, sondern schon Unternehmer mit ein paar hundert Mitarbeitern. Und dass man sich da damals die Zeit genommen hat, mir halt die Sachen zu zeigen. Was mich auch extrem inspiriert hat, mit 14, 15 war das, ist Klaus und Werner Konrad, die die Konrad-Elektronik eigentlich dann schon ins Internet gebracht haben damals.

Das hat mich schon inspiriert, die Produkte, die Vielfalt, die Komplexität. Aber gleichzeitig so ein bisschen dieser geerdete Unternehmer-Typ und nicht total verrückt. Das war gut und das ist dann eigentlich die Jahre über immer weitergegangen, dass man da immer Sachen echt gut lernen konnte.

(6:31 - 7:11)
Spannend, hattest du dann auch so, wir waren gerade so bei dem achtjährigen Ich, ging es dann weiter, hattest du dann schon so Jugendprojekte oder kleinere Business? Was hast du in deiner Jugend? Ja, wir haben damals, mit CB Funk ging es los, dann haben wir die erste CB-Funk-Zeitschrift verteilt in der Nachbarschaft, mussten aber nicht, wo die anderen Funker letztendlich sitzen, haben die dann geortet und sind dann hingefahren, haben denen die Zeitung kostenlos gegeben und haben gesagt, wenn du sie abonnieren willst, schicken wir dir die Zeitung quasi einmal im Quartal. Dann haben wir da so eine kleine Funk-Zeitschrift gemacht und haben auch echt viele, fanden das lustig, dass da ein Zehnjähriger, sage ich mal, so eine Zeitschrift rausbringt und haben das dann auch unterstützt. Also das war echt ganz witzig, ja.

(7:12 - 7:51)
Gab es dann auch so ein paar weitere Projekte? Ja, wir haben dann irgendwann auf Packet Radio, haben wir dann Relais-Stationen gebaut, wo wir den Funk-Verkehr von Italien nach Großbritannien durchgeroutet haben, damit die quasi aus Italien mit Großbritannien über CB Funk sprechen können. Eigentlich ein totaler Hirnrisik heutzutage, seit des Internets, aber es hat Spaß gemacht, man hat dort viel gelernt dabei. Gibt es vielleicht da auch so ein Wert, der dich in der Zeit geprägt hat, auch so dein Unternehmergeist? Nicht so wirklich der Triggerpunkt, sondern das ist einfach so über Monate, Jahre hinweg einfach angewachsen.

(7:52 - 8:21)
Und irgendwann, als ich dann so 15 war, wollte ich dann unbedingt irgendwo auch arbeiten, um das erworbene Wissen irgendwo auch schon zu nutzen, um mir ein bisschen Geld zu sparen, um dann irgendwann zu sagen, ich mache mal meine eigene Firma. Und da hatte ich dann eben Glück, dass man mich als 15-Jähriger damals schon für das Geringfügige beschäftigt hat, bei Konrad damals beschäftigt hat, um dort an der Bauelemente-Theke und in der Sound- und Light-Abteilung mitzuhelfen. Das war super lustig.

(8:21 - 8:46)
Dann konnte ich dann pünktlich zu meinem 16. Geburtstag, durfte ich dann auch legal endlich arbeiten. Ich habe dann am ersten Tag da auch angefangen, viel gelernt und natürlich viel Geld gespart, um dann in Equipment, in die Audio-Technik reinzugehen, weil das ist dann so nach dieser CB-Funk-Zeit kam so die Audio-Zeit, wo mich einfach Audio-Technik wahnsinnig interessiert hat.

Und das hat mich bis heute nicht losgelassen. Klar, und das hat es natürlich dann wie beflügelt. Genau, genau.

(8:47 - 9:10)
Würdest du sagen, du hast da so einen speziellen inneren Antrieb oder gehst du in die Richtung, wo du vielleicht auch sagst, das Unternehmer-Gen war vielleicht auch schon ein bisschen da. Stellst du da irgendwas fest bei dir? Also, was ich bei mir mal wieder feststelle, ist, ich habe sehr stell Ideen, die mich nicht loslassen. Und es ist extrem schwierig, diese Ideen dann auch zu unterdrücken und zu sagen, man macht es nicht.

(9:11 - 9:30)
Es gibt einen einzigen Punkt, wo ich sage, das mache ich nicht, wenn es mir dann zu viel wird. Zu viel Parallel ist nie gut. Aber es gibt einfach, das ist so ein Antriebsthema.

Also, du siehst was, du hast eine Idee und dann willst du das ausprobieren. Also, das Mindeste, was ich dann immer machen will, ist es verproben und schauen, ob das wirklich so funktioniert. Und das sind die wildesten Sachen.

(9:32 - 9:48)
Da sind auch Konstruktionen entstanden damals. Ich habe gesagt, meinen ersten Röhrenverstärker selber gebaut, weil mir der Bauplan nicht gut genug war. Und es einfach ausprobiert.

Es war dann leider schief gegangen, sind die Echos explodiert, weil ich die Polarität falsch hatte. Aber hey, man lernt daraus. Du lernst Korrektur.

(9:48 - 11:15)
Ja. Ja, und was würdest du sagen, warst du dein erstes richtiges Unternehmen? Also, das erste richtige Unternehmen war eigentlich in der Zeit mit Audiokonzept GmbH und Co. KG, mit dem Thomas und dem Florian.

Das war echt sehr prägend. Die sind ein bisschen älter. Ich hatte auch immer als Kind eigentlich schon ältere Freunde.

Und die waren ein bisschen älter und hatten quasi schon so die Firma dastehen. Und da habe ich mich dann mit Klangwerk mit eingebracht, um zu sagen, ich nehme das Thema digital, Marketing digital über Google, PageRank und so weiter in Angriff. Und da hat es dann richtig angefangen zu brennen in mir und zu sagen, das muss man jetzt machen.

Und du wirst natürlich am Anfang überall belächelt, insbesondere in der Schule. Ja, du mit deiner Firma, das wird ja eh nix und so. Zwei Jahre später war halt dann wieder das Gegenteil.

Ja, da haben dann alle, ja du mit deiner Firma, da hast du ja Geld verdient und bäh. Da bist du dann, zuerst bist du der Außenseiter und danach bist du dann der Bösewicht. Also egal, was du machst, das ist irgendwie immer.

Und das muss ich sagen, das stört mich nach wie vor. Ich glaube, das ist auch ein bisschen ein deutsches Phänomen. Ich weiß nicht, wie es dir damit geht, aber es ist, sobald du irgendwie Sachen machst oder als Unternehmer anfängst zu arbeiten, die Leute nehmen dich anders wahr.

Die nehmen dich irgendwie immer mit Vorurteilen wahr. Also ich finde, wir haben in Deutschland viele Vorurteile, vor allem gerade bei jungen Unternehmern, was ich echt schade finde. Weil die gehören eigentlich, ich würde jetzt nicht sagen unbedingt unterstützt, aber die gehören ernst genommen.

(11:16 - 11:40)
Ja, oder zumindest, dass man die Bedingungen so macht, dass es einmal leichter wird, ein Unternehmen zu gründen, weil die Allgemeinheit profitiert ja von Steuereinnahmen oder Sozialversicherungsbeiträge für Arbeitnehmer, die gezahlt werden. Und schlussendlich ist das ein riesen Dienst an der Gesellschaft, wenn du Arbeitsplätze produzierst, dass zumindest die Standortfaktoren passen. Die müssen jetzt gar nicht begünstigt werden.

(11:41 - 12:05)
Und auch, dass es gesellschaftlich akzeptiert wird, dass man einfach was machen möchte. Was mir da auch immer aufgefallen ist, meistens kommt dieses Negative nicht von den Leuten, die weiter sind, weil die tun dich ja anspruchen und sagen, hier hast du einen Tipp, ich helfe dir, melde dich, wenn was ist. Sondern von den Leuten, die überhaupt keine Ambitionen haben, aber sich halt dann beschweren, weil vielleicht jemand andere Ambitionen hat und Mehrwert schafft.

(12:06 - 12:40)
Kann gut sein, ja. Aber das würde ich mir echt wünschen, wenn sich das vom Klima her ein bisschen ändert. Ich würde mir gut vorstellen.

Ganz konkret, war das dann in der ersten Firma ein Produkt oder eine Dienstleistung? Wie sah die so aus? Dienstleistung, also wir haben ganz klassisch Soundanlagen quasi vermietet. Und das ging dann später weiter und da war dann eine richtige Projektierung dahinter, wo wir also auch richtige Projekte gemacht haben mit Vorlaufplanung mehreren Gewerken, die synchronisiert werden mussten und so. Und das hat Spaß gemacht.

(12:41 - 13:05)
Was ist von Learning aus der Phase? Learning aus der Phase war, Digitalisierung ist für dich und nicht gegen dich. Und das wichtigste Learning war, auch in der Digitalisierung ist es nach wie vor so, wenn du weißt, wie es funktioniert, kannst du dir extrem viel Geld sparen. Man muss nicht immer, sage ich mal, irgendwelche für Advertisements bezahlen oder so, wenn man den richtigen Content hat.

(13:07 - 13:28)
Ja, vielleicht auch so die Frage, als junger Gründer, wie trifft man da Entscheidungen, die man vorher noch nie getroffen hat? Manchmal musst du sie treffen. Da führt eh kein Weg dran vorbei. Und dann hast du am Ende eigentlich immer zwei Sachen A oder B. Und die schlechteste Entscheidung ist die, die du nicht getroffen hast.

(13:28 - 13:40)
Das ist die schlechteste. Von dem her, es waren immer Entscheidungen. Klar habe ich ein paar sicherlich vielleicht falsch getroffen, vielleicht ein paar richtig, hoffentlich immer ein bisschen mehr richtig als falsch.

(13:40 - 14:01)
Ja, so ein 5 zu 3 vielleicht. Ein bisschen super Learning, da muss ich auch ganz klar sagen, da hatte ich dann nach Konrad bei der TQ Systems oder der TQ Group, Detlef Schneider und Rüdiger Stahl auch echt richtig viel gelernt. Die gesagt haben, die waren ja damals schon richtig groß und mehrere Millionen, 100 Millionen Umsatz schon viel, viel überschritten gewesen.

(14:01 - 14:13)
Und dann haben wir gesagt, du musst immer am Tagesende reflektieren, dass du ein bisschen mehr richtig gemacht hast, als du falsch gemacht hast. Aber befreie dich von dem Gedanken, dass du keine Fehler machst. Du wirst Fehler machen.

(14:13 - 14:31)
Und das Wichtige ist, wenn du einen Fehler gemacht hast, dass du daraus lernst und ihn kein zweites Mal machst. Und die Kultur, die da entstanden ist, Fehler auch zuzulassen und nicht gleich zu sanktionieren, sondern nur zu sanktionieren, wenn jemand zweites Mal das Gleiche macht, fand ich super. Das war auch richtig inspirierend für die Zukunft.

(14:31 - 14:39)
Mein Lieblingsbeispiel an der Stelle ist immer das Gleiche, wie dann ein Kind laufen. Es versucht, Schritte zu machen, es fährt hin und steht wieder auf. Ja, richtig.

(14:40 - 14:56)
Und es ist genau dieses Bild, kontinuierlich daran zu arbeiten, was viele auch vergessen, selbst wenn man jeden Tag nur ein Prozent besser wird, ist es über ein ganzes Jahr gesehen eine unglaublich große Entwicklung. Es ist wichtig, kleine, kontinuierliche Schritte zu machen und nicht zu erwarten, ich mache jetzt einen großen Step und dann passiert lange nichts. Genau so ist es.

(14:56 - 15:26)
Das ist ein gutes Beispiel mit dem Laufen lernen. Ja, vielleicht jetzt auch dann, als die Firma größer geworden ist. Gibt es da so einen richtigen Zeitpunkt, wo man sagt, jetzt versuchen wir zu skalieren? Das Problem war, dass wir ja dadurch, dass wir Projektgeschäft gemacht haben, wir Endeffekt Engineering Services und Projektierung angeboten haben, wo du natürlich einen Skaleneffekt schwer schaffen kannst, weil du ja, klar kannst du mehr Projekte reinnehmen, die aber gleichzeitig natürlich auch ein hohes Maß an Risiko mit reinbringen, weil du mehr Leute brauchst.

(15:26 - 15:47)
Du kannst zwar deine Prozesse vereinheitlichen und verbessern, aber am Ende des Tages ist es schwierig, über so ein Geschäftsmodell zu skalieren. Das war dann auch der Grund, warum ich mal die Idee hatte zu sagen, man geht in das Thema Audio-Technik im Bereich Produkt. Hätte sich damals angeboten, ist dann allerdings ein bisschen an der Finanzierung gescheitert.

(15:47 - 16:16)
Die beiden befreundeten Unternehmer, Florian und Thomas, die wollten das nicht so richtig. Ich war auch erst relativ jung noch bei TQ dabei und musste erst lernen, wie so die Geräteentwicklungsprozesse richtig funktionieren, sodass wir die Idee dann verworfen haben. Das war gut für meinen damaligen Arbeitgeber und ich glaube für mich auch, weil der Markt hat sich dann fünf Jahre später auch richtig krass gewandelt und die First-Mover waren dann teilweise alle entweder aufgekauft oder weg.

(16:18 - 16:36)
Ja, lass uns einen Schritt weitergehen. Nicht richtig erfahren, ob ein Unternehmen passt oder verkauft. Wie erkennt man dann den richtigen Zeitpunkt, wenn man ein Unternehmen verkaufen sollte? Es gibt eigentlich keinen richtigen Zeitpunkt per Definition, sondern es muss passen.

(16:36 - 16:46)
Wenn du selbst für dich gesagt hast, du möchtest jetzt was anderes, dann ist der richtige Zeitpunkt. Du musst mit dir selbst im Reinen sein. Das Schlimmste ist, wenn du es hinterher bereust.

(16:47 - 16:57)
Deswegen musst du dir einfach für dich klar sein, warum und nicht ja, vielleicht. Sondern du musst ganz klar sagen, nein, das mache ich jetzt. Und wenn du überzeugt bist, ist der richtige Zeitpunkt.

(16:58 - 17:12)
Klar kannst du dann argumentieren und kannst sagen, in zwei Jahren wäre der Preis höher gewesen oder günstiger oder was weiß ich. Aber das ist falsch. Die Zeiten ändern sich immer und wer weiß, was in zwei Jahren ist.

(17:12 - 17:21)
Dann hoffst du darauf, dass die Firma an Wert zugewinnt in den nächsten zwei Jahren. Du bist aber mit dem Herzblut ja schon nicht mehr dabei, sondern bist den Gedanken schon woanders. Das ist nicht gut.

(17:22 - 17:32)
Das ist nicht gut fürs Unternehmen. Und deswegen lieber ein Ende mit Schrecken als Schrecken ohne Ende und keine halben Sachen. Da bin ich ganz bei dir.

(17:32 - 17:45)
Was mir da gerade akut einfällt, ist das Beispiel von Jochen Schweizer, der seine Firma verkauft hat und dann im Nachhinein es bereut hat. Also es ist wichtig, an diesen Punkt zu kommen, zu sagen, ich bin damit fein. Vielleicht aber auch noch so eine Frage.

(17:45 - 18:00)
Wie fühlt sich das an, wenn man seine Firma verkauft hat? Auf der Gefühlsebene? Also mir hat es damals was gegeben. Mir hat es ein Gefühl von Freiheit zurückgegeben. Ich hatte zwar vorher auch Freiheit, aber natürlich hast du ja auch gewisse Verpflichtungen.

(18:01 - 18:10)
Du hast eine monatliche Umsatzsteuervoranmeldung. Du hast deine Bücher, die du pflegen musst. Du musst schauen, dass alle Belege da sind.

(18:10 - 18:26)
Du musst die Konten im Überblick behalten. Das war ja ein kleines Unternehmen, wo du sehr viel selbst auch gemacht hast. Und von dem her war ab dem Zeitpunkt, wo ich raus war, erst mal so ein Aufatmen im Sinne von, oh, ist ja alles jetzt auf einmal ganz geräuschlos.

(18:27 - 18:43)
Hat nicht lange angehalten, weil irgendwann suchst du dir wieder das Nächste, wo du sagst, das könnte man doch eigentlich auch machen. Also ich brauche so ein bisschen den Kitzel und die Herausforderung brauche ich schon. Aber manchmal, und das kann ich nur jedem mitgeben, ist es wichtig, dass man auch durchatmet.

(18:44 - 19:05)
Und das war für mich ein erstes großes Aufatmen damals. Wenn man jetzt wieder auf die jungen Gründer schaut, was würdest du denen heute so mitgeben, wenn du das damals schon gewusst hättest? Ich würde mitgeben, einfach machen. Einfach machen und sich nicht von Bedenkenträgern und zu vielen Sorgen absorbieren lassen.

(19:06 - 19:19)
Ich würde auch mitgeben, dass man bei dem Thema Finanzen vorsichtig sein sollte. Wir haben das damals gut gemacht. Ich habe aber auch viele gesehen, die sich total übernommen haben und dann teilweise bis heute ihre Schulden abbezahlen.

(19:20 - 19:37)
Ja, und das verpflegst du das dritte Jahr. Genau, und deswegen, also lieber man wächst ein bisschen langsamer, aber dafür stabiler und kann ruhig schlafen, als dass man, sag ich mal, eine wilde Aufholjagd hat. Ja, das führt eigentlich perfekt in den nächsten Themenbereich rein.

(19:38 - 19:53)
Auch so die Fähigkeiten eines Unternehmens. Was denkst du, woran das liegt, dass so viele scheitern? Woran scheitern sie wirklich? Ich glaube, viele scheitern eher an dem Unternehmer-Ego. Das ist ein Riesenthema.

(19:54 - 20:19)
Klar, du brauchst eine gewisse Persönlichkeit, um dein Ziel auch irgendwie durchzusetzen. Es gibt aber viele, die den Bogen auch überspannen an der Stelle und sich selbst quasi nicht reflektieren im Sinne von, ja, die Entscheidung habe ich getroffen, die war aber blöd, jetzt muss ich es doch anders machen, weil sie es nicht trauen, weil sie sich selbst nicht eingestehen. Es gibt auch viele, die jagen irgendeinem Business-Case-Phantom hinterher.

(20:19 - 20:30)
Das hat das erste Mal nicht geklappt, das zweite Mal nicht geklappt und beim dritten Mal hat es auch nicht geklappt. Und dann probieren sie es noch ein viertes Mal, ohne im Wesentlichen den Kern der Sache herauszutüfteln. Und das finde ich schade.

(20:31 - 21:10)
Da habe ich auch viel von der Puls-Power damals gelernt, von Bernhard Erdl, der gesagt hat, Is it good or is it really good? Der im Endeffekt sagt, es ist okay, richtig nachzubohren, bis es funktioniert, aber du musst dir ganz am Anfang dann auch ehrlich die Karten legen und sagen, jetzt habe ich es zweimal probiert, es war nicht gut genug, also gehe ich nochmal komplett zurück auf Null und bleibe nicht in der Phase, in der ich bin und mache kleine vermeintliche Verbesserungen, sondern da muss ich nochmal ans große Ganze ran. Das ist natürlich unangenehm und viele haben dann die Challenge, das mit ihrem Ego zu vereinen, weil sie hatten ja Recht. Aber es geht nicht ums Recht haben, es geht ums erfolgreich sein.

(21:11 - 21:38)
Und schlussendlich ganz oft auch zu wenig mit dem Kunden befassen, was er wirklich möchte, was ich mitnehme, aber auch zu wenig den Fokus auf das Thema Vertrieb legen. Dass du nicht die notwendige Kunden-Base hast, ein fertiges Produkt, so ging es mir mal im 3D-Druckbereich, ich hatte ein tolles fertiges Produkt, aber der Vertrieb war nicht stark genug, du hast nicht genug absetzen können und da macht ein Unternehmen keinen Sinn. Richtig, das muss gut ausbalanciert sein und Hand in Hand gehen.

(21:40 - 22:01)
Deswegen kundenzentriert ist wichtig, das ist auch was mir bei der Vortech so gut gefällt, dass man sagt, wir haben diese Kundenzentrizität, wo sich alles um den Kunden dreht. Es ist auch ein Stück weit Sicherheit, die man dafür bekommt. Da bin ich auch ganz bei den Amerikanern, die doch oftmals mit einem MVP sehr viel schneller am Markt gehen, aber so viel schneller Feedback bekommen, merken, wir sind auf dem richtigen Weg oder auf dem Holzweg.

(22:02 - 22:25)
Das ist ein cooles Stichwort, MVP. Das hatte ich bei Konrad, da ist sehr viel digitalisiert worden, da gab es auch MVPs und ich habe mich total gefreut, dass der Ralf Bühler, ein ehemaliger Chef, neulich bei LinkedIn gepostet hat, das Ding muss nicht heißen Minimum Viable Product, sondern Minimum Lovable Product. Also der Kunde muss es mögen, der muss es lieben.

(22:25 - 22:53)
Wenn der Kunde das Ding liebt, dann geht es weiter. Das fand ich eine ganz coole Ergänzung zu dem MVP-Gedanken, das ist eigentlich das Produkt, was der Kunde schon lieben sollte. Wenn wir jetzt auf die Fähigkeiten gucken, was für Fähigkeiten sollte ein Unternehmer heute mitbringen? Welche Fähigkeiten sind wirklich wichtig und welche kann man vielleicht ein bisschen wegschieben? Ich glaube, das Wichtigste ist, dass man gut mit Menschen kann und dass man gibt.

(22:53 - 23:07)
Als Unternehmer musst du geben, weil nur wer gibt, der bekommt auch. Du musst Vertrauensvorschuss geben, du musst einfach Chancen auch anderen geben, die dann dir das wieder zurückgeben. Und dann kannst du wachsen.

(23:07 - 23:26)
Und was auch wichtig ist, es wird leider in den modernen Studiengängen nicht mehr so stark forciert. Finde ich echt schade, da ist es eher wichtig, dass die Leute schnell mit irgendwas fachlich fertig sind. Aber was ich total spannend finde, früher gab es das Studium Generale, dass du einen gesamtheitlichen Überblick bekommst und behältst.

(23:26 - 23:56)
Jeder, der sich unternehmerisch engagieren will, der sollte sich im Vorfeld überlegen, wie breit ist mein Horizont? Mache ich nur dieses eine Ding und alles andere interessiert mich nicht, dann bin ich falsch. Sondern ich muss bereit sein, das komplette Ganze mit in die Verantwortung zu nehmen und das auch zu überblicken. Klar, auch die verschiedenen Disziplinen einfach kennenzulernen, sei es die Buchhaltung, sei es der Sales-Aspekt, das Finanzthema, aber auch die rechtliche Seite.

(23:57 - 24:13)
Mit Steuerberatern zusammenarbeiten, mit Rechtsanwälten und dann auch Recruiting. Ja, ein gutes Beispiel ist ein guter Freund von mir, der hat damals eine Dönerbude aufgemacht. Der war ein super Koch, der hat den besten Döner gemacht, der hat prima geschmeckt.

(24:14 - 24:32)
Nur der war kein Unternehmer, für den war das ein Graus, seine Steuererklärung zu machen, das fand er alles ganz schrecklich. Dann hat er irgendwann Mitarbeiter gehabt, das fand er ganz schrecklich, weil die kochen ja nicht so gut wie er und ist damit gescheitert. Der ist nicht am Produkt oder an der Leistung gescheitert, sondern daran, dass er das System drumherum nicht bauen kann.

(24:32 - 24:56)
Das findet man leider häufig auch bei echt guten Menschen, die gute Ideen haben und wirklich ein super Skillset haben, ist, dass sie das total unterschätzen. Dieses System zu bauen, um was es eigentlich geht, ist auch der Grund, wieso viele dann am Anfang scheitern. Weil sie zum Beispiel ihre Steuererklärung nicht gut bilden, die drei Jahre schnell vergehen, dann kommen die öften Vorauszahlungen, dann wird es schwierig.

(24:58 - 25:17)
Denkst du, es ist heute schwerer, sich im Unternehmertum niederzulassen als vor 20 Jahren? Oder vielleicht sogar besser? Das ist eine gute Frage. Natürlich haben wir ja gerade in Deutschland wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die echt ein bisschen der Verbesserung bedürfen, moderat gesagt. Auf der anderen Seite haben wir eine sehr gute Infrastruktur für junge Unternehmer, die es damals gar nicht gab.

(25:17 - 25:39)
Ich musste an der TU betteln, dass man mich zum Kunden geben lässt, um mein Geschäft zu verfolgen und dass ich später irgendwelche Pflichtübungen nachschreiben kann. Oder ich wollte sie ja sogar vorher schreiben, damit ich auf den Kundentermin... Da hatte man null Flexibilität damals. Es war bei der Hochschule München damals schon viel besser.

(25:40 - 25:58)
Und es hat mich dann gefreut zu sehen, dass dann in der Zeit auch das Unternehmertum entstanden ist und sich die Technische Uni München da geöffnet hat und das Thema aktiv mit aller Kraft angegangen ist. Das finde ich super. Und gerade in dem Unternehmertum-Kontext ist ein super Ekosystem entstanden.

(25:58 - 26:08)
Auch bei der Hochschule München, aber genauso bei der TU, jetzt nur mal um ein deutscher Stadt zu nennen, wo ich es gerade persönlich weiß. Es gibt natürlich viele andere. Auch in Kiel gibt es tolle Sachen.

(26:08 - 26:14)
Und in Berlin überall. Aber das muss ich sagen, das ist ein Ekosystem. Das gab es damals nicht.

(26:15 - 26:21)
Und das ist super für Gründer. Also die Zeit ist gut. Das ist in Deutschland mittlerweile besser geworden.

(26:22 - 26:45)
Okay. Wenn du jetzt mal so zurückblickst auf so ein junges Talent, welche Eigenschaften sollte so jemand, der jetzt Unternehmer, Selbstständiger werden möchte, lernen? Also was echt schön ist, ich habe gerade zwei Studenten, die ich coachen darf, die auf dem Weg zu ihrem Produkt und zu ihrem eigenen Geschäft sind. Das macht mir wahnsinnig Freude, das so zu beobachten.

(26:46 - 26:51)
Und es sind beide super Typen. Die haben beide auch schon im Jugendforst gewonnen. Also richtig schlaue Köpfe.

(26:52 - 27:21)
Und das Einzige, was denen eigentlich fehlt, ist dieses breitere unternehmerische Denken. Die sind total genial in ihrer Technik, tun sich aber schwer, das andere zu bewerten, weil sie noch nie jemand gezeigt haben und es im Studium nicht hatten. Und wenn du diese Kombi mitbringst, dieses High-Talent oder fokussiert Experte auf deinem Gebiet zu sein und dann gleichermaßen offen bist für andere Themen, dann wird das super.

(27:22 - 27:27)
Und bei den zwei bin ich mir sicher, dass sie das gut hinbekommen. Das freut mich. Das ist auch ein Wachstumsbeispiel an der Stelle.

(27:29 - 27:46)
Lass uns wieder so einen kleinen thematischen Switch machen und jetzt so mehr in die Richtung gehen zum Thema Führung. Vielleicht auch da mal die direkte Frage, viele schaffen es ja nicht. Vom Gründer, Selbstständigen hin zum CEO, eine AG zum Beispiel zu schaffen oder auch von einer größeren Gesellschaft.

(27:46 - 27:56)
Wie hast du das gemeistert? Diese Entwicklung vom Gründer, kleine Firma dann, Führungsverantwortung, größere Unternehmen. Das ist spannend. Das ist ein riesiges Thema bei vielen.

(27:57 - 28:07)
Es gibt viele, die führen Unternehmen, als sind sie noch der Einzelne. Ich bin quasi der Ingenieur und ich habe beliebig viele Ingenieur-Gehilfen um mich herum. Und das ist dann die Firma.

(28:07 - 28:23)
Es funktioniert bis zu einer gewissen Größe, aber irgendwann hast du das Problem, dass du ja ein System brauchst. Du brauchst nicht eine Person und alle zentrieren sich um die Person und machen das, was genau diese Person ... Wie die Sonne. Du brauchst ein System, das funktioniert.

(28:23 - 28:32)
Egal, ob der Unternehmer jetzt da ist oder nicht. Die beste Firma ist die, die funktioniert, ob der Unternehmer noch da ist oder nicht. Dieses System muss man schaffen.

(28:32 - 28:42)
Das funktioniert von der Persönlichkeit, von der Führung eigentlich nur dann, wenn du Verantwortung geben kannst. Du musst geben. Du musst loslassen und du musst geben.

(28:42 - 28:49)
Und du musst vertrauen. Da haben viele richtig Angst davor. Alle haben lieber die Zügel direkt in der Hand und steuern.

(28:50 - 28:59)
Da gehört ein bisschen Mut auch zum Chaos dazu. Aber das ist wichtig. Nur dann kann ein System auch entstehen und selbst funktionieren.

(29:00 - 29:13)
Das ist wichtig. Die Eigenschaft, die du als Führungskraft mitbringen musst, ist, dass du vertrauen kannst. Dein Vertrauen wird sicherlich ... Wenn du zehn Kollegen vertraust, wirst du wahrscheinlich zweimal enttäuscht, aber achtmal wirst du belohnt.

(29:14 - 29:26)
Nur über die achtmal, wo es gut funktioniert, spricht in der Regel keiner. Nur die zwei, wo es fürchterlich schief geht, da hat dann wieder jeder Angst, dass das ja noch mal passieren kann. Aber ich denke, es ist auch essentiell.

(29:27 - 29:40)
Nur so kann ein Mitarbeiter oder Dienstleister Verantwortung übernehmen, indem er die übertragen bekommt. Und dann geht er auch mit der Aufgabe ganz anders um, wenn er weiß, er muss entscheiden und er muss auch für die Konsequenzen geradestehen. Richtig.

(29:43 - 30:10)
Wenn wir jetzt so weitergehen. Gibt es so Elemente aus deiner Gründerzeit, wo du so erst die Führungserfahrung gesammelt hast, die dir dann später auch in den weiteren Stellen geholfen hat? Oder gab es da nicht so viel? Es gab schon ein paar Momente, wo man feststellt, dein Job als Führungskraft ist nicht das, was viele denken. Du sitzt nicht da und lässt dir alles auf dem Silbertablett bringen, sondern du wurstelst genauso mit wie alle anderen.

(30:11 - 30:18)
Du hörst dann nicht auf. Ich weiß noch, da waren wir an einer großen Baustelle. Klar, arbeitest du da mit.

(30:18 - 30:28)
Da wird jede Hand gebraucht. Aber du fährst dann los und holst das Mittagessen fürs Team. Und die freuen sich, wenn du als Überraschung Mittagessen mitbringst.

(30:29 - 30:44)
Und wenn du vorher zuhörst, was die eigentlich alle gerne essen, und du bringst das Essen mit, dann ist die Moral schon wieder eine ganz andere. Als wenn du sagst, jetzt machen wir hier aber noch eine Stunde und dann hören wir vielleicht eine halbe Stunde früher auf. Und dann gehen alle total übermüdet und fertig erst zum Essen.

(30:45 - 30:51)
Man muss für die anderen da sein. Aus Fingerspitzengefühl. Ja, genau.

(30:51 - 31:01)
Man muss immer schauen, wo die Leute stehen. Und sie da abholen, wo sie stehen. Wenn du jetzt so guckst, heute bist du ja Führungskraft in börsennotierten Unternehmen.

(31:01 - 31:24)
Wie hat sich dazu diese Führungsrolle auch verändert? Also, ich muss sagen, in den Positionen, in denen ich vorher war, war auch die Führungsrolle sehr präsent. Jetzt aufgrund der Firmengröße bei der Vortech ist der operative Anteil an der Tätigkeit hoch, höher, als es woanders war. Stört mich aber nicht.

(31:25 - 31:39)
Sorgt eher dafür, dass man genau im Geschehen ist und weiß, worum es geht. Das ist wichtig. Ich denke, die perfekte Balance ist eigentlich immer, dass du in der Praxis genau weißt, was deine Leute machen, was du machst.

(31:40 - 31:55)
Und weißt, was läuft. Und auf der anderen Seite aber genug Zeit hast, über den Tellerrand hinaus zu denken und dich nicht einlullen zu lassen von dem Thema Status Quo. Sondern eigentlich immer zu überlegen, hey, was machen wir denn in fünf Jahren eigentlich? Und fangen wir doch einfach mal mit einer Kleinigkeit an.

(31:56 - 32:03)
Ja, aber das kann ja auch manchmal Druck erzeugen. Gerade in Krisenzeiten. Oder wenn so ein Transformationsprozess in so einer Zukunft ansteht.

(32:04 - 32:14)
Wie gehst du damit um? Wichtig ist die Transparenz. Wichtig ist, dass jeder weiß, was passiert, warum passiert es. Und wichtig ist auch, dass man sich eingesteht.

(32:14 - 32:26)
Man wird nicht alles richtig machen. Man muss ein bisschen mehr richtig machen, als man falsch macht. Und was auch klar ist bei Transformationsprozessen, so schmerzhaft es ist, man wird wahrscheinlich nicht alle mitnehmen können.

(32:26 - 32:40)
Es wird auf der Reise immer Verluste geben. Die sind schmerzlich, aber sie gehören dazu und bieten auf der einen Seite auch Chance fürs Unternehmen. Auf der anderen Seite aber auch eine Chance für die Person, die sagt, sie möchte das nicht mehr.

(32:41 - 32:57)
Dann hat die Person eine Chance, auch woanders etwas zu finden, was der Person mehr liegt. Also diese krampfhaften Transformationsprozesse, wo man an allem festklammert und die Leute alle krampfhaft versuchen mitzunehmen, sind eher schwierig. Ich glaube, es ist eine gute Balance erforderlich.

(32:57 - 33:05)
Ich denke, es ist eine Veränderungsbereitschaft. Die muss auch manchmal dem einen oder anderen da sein. Und wenn die nicht da ist, kannst du die auch nicht erzwingen.

(33:05 - 33:12)
Richtig. Und dazu ist du ihm nichts Gutes und dir nichts Gutes, wenn du das dann erzwingst. Richtig, ja.

(33:14 - 33:31)
Du hast schon ein paar Mal erwähnt, du warst auch lange bei Konrad. Wenn wir jetzt so auf deine Position damals im Sales-Bereich blicken, was hast du da so mitgenommen? Oh, da habe ich viel mitgenommen. Das war eine sehr spannende Zeit.

(33:32 - 33:44)
Zuerst einmal habe ich viel von den Kollegen dort gelernt, von den Eigentümern, von den Geschäftsführern, von den Kollegen im BP-Kreis. Das war eine tolle Erfahrung. Aus den unterschiedlichsten Facetten.

(33:45 - 34:06)
Die spannendste oder die tollste Erfahrung war eigentlich zu sehen, dass man Software in Form einer Plattform-Ökonomie auch in Deutschland machen kann und dass das funktioniert. Vielleicht nicht so schnell, wie man sich das erhofft hat, aber prinzipiell funktioniert sowas. Und das hat mich gefreut zu sehen und da ein Teil davon sein zu dürfen.

(34:07 - 34:23)
Und das gibt einem wieder so ein bisschen Vertrauen, so Software made in Bavaria in der Oberpfalz funktioniert. Und das war schön zu sehen. Was habt ihr da ganz konkret gemacht? Mal so ein, zwei Sätzen? Das ist eine Beschaffungsplattform.

(34:24 - 34:45)
Du kannst quasi auf die Website gehen und Conrad Elektronik ist im Endeffekt im B2B-Bereich wie ein Amazon. Nur halt für den B2B-Bereich mit einem speziellen Fokus und handelt quasi nicht mit den Produkten, die er selbst im Lager hat, sondern nimmt auch die Bestände etc. von Sellern auf der Plattform mit rein und integriert die Seller.

(34:46 - 35:00)
Das ist eigentlich wie bei Amazon. Nur im B2B-Bereich. Und zwar so, dass die Anforderungen der B2B-Kunden auch abgeholt werden, was der Amazon einfach aufgrund seiner B2C-Nähe nicht wirklich kann.

(35:01 - 35:16)
Er hätte einfach einen anderen Fokus. Vielleicht auch da gleich nochmal nachgefragt. Hast du in der Zeit auch Erfahrungen gesammelt, die dir heute als CEO, als Vorstandsvorsitzender helfen? Ich habe viel von meinen Vorgesetzten gelernt.

(35:16 - 35:36)
Das hilft. Was auch immer wieder schön war, wenn etwas nicht geklappt hat, nicht die Flinte ins Korn werfen, weitermachen. Da gab es immer ganz nette Aufbausprüche und die werde ich nie vergessen, sicherlich.

(35:36 - 35:50)
Die funktionieren noch heute in meinem Kopf. Das hat auf jeden Fall einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Gibt es auch Dinge, wo du jetzt sagst, die mache ich heute bewusst anders, als man es da gemacht hat? Ja, es gibt Dinge.

(35:53 - 36:14)
Personalführung hat ja jedes Unternehmen seinen eigenen Gusto. Das hat man dort auch gut gemacht, so wie es auch dort einfach Usus ist. Das war jetzt aber für meinen persönlichen Geschmack ein bisschen anders, als ich es jetzt gemacht hätte.

(36:15 - 36:29)
Es ist eine andere Philosophie dahinter. Diese Personalfilosophie hat mir zum Beispiel bei der PULS ein bisschen besser gefallen. So nimmt man sich überall die Sachen, wo man sagt, das passt jetzt besser zu mir, das gefällt mir besser.

(36:29 - 36:49)
Ich sage nicht, dass das eine richtig ist und das andere falsch ist. Man sieht halt, was passt besser zu mir und was weniger. Das hilft auch, wenn man im Prozess ist als Führungskraft, um eine Veränderung, auch in der Führungskraft muss sich ja manchmal persönlich verändern, das Unternehmen verwechseln oder findet irgendwo etwas anderes.

(36:50 - 37:11)
Dann ist es auch immer wichtig, für sich selbst zu wissen, was bin ich, was zeichnet mich aus und was nicht. Dann weißt du im Vorfeld schon, das kann funktionieren oder das kann nicht funktionieren. War das auch das, was dich so an PULS gereizt hat oder gab es da noch andere Dinge? Also bei PULS gab es eine Vielzahl an Themen, die einen gereizt haben.

(37:11 - 37:28)
Das ist natürlich neben den Produkten. Bei den Produkten ist es einfach Wahnsinn, weil man halt richtig Zeit für das Produkt, für die Produkteentwicklung aufwendet. Es ist nicht fließband Arbeit und jedes Produkt wird halt tatsächlich so lange getestet, bis man wirklich genau weiß, wo sind alle Schwachstellen.

(37:29 - 37:38)
Dann werden die wieder eliminiert, dann geht es wieder weiter. Also das muss ich sagen, war echt beeindruckend. Der Umgang mit Mitarbeitern fand ich auch beeindruckend.

(37:38 - 38:14)
Es ist eine sehr kollaborative Art und Weise der Mitarbeiterführung. Es hat mich schwer beeindruckt und das von jemand, der dieses Unternehmen selbst aufgebaut hat, wo man eigentlich denken müsste, das ist jemand, der am Zepter sitzt und alles steuert bis ins Kleinste. Aber es ist gleichermaßen jemand, der extrem viel auch an Verantwortung abgibt und auch viel vertrauen kann.

Das hat mich schwer beeindruckt. Du hast ja dann auch so eine Rolle gehabt zwischen Engineering und Business Development. Was hat dich da so geprägt oder auch gereizt an der Sache? Das war super, weil im Endeffekt durfte ich Unternehmer im Unternehmen sein.

(38:14 - 38:32)
Das heißt, ich hatte die Entwicklungskapazitäten, die finanziellen Mittel, die Prozesse von einem Unternehmen und auf der anderen Seite konnte man Produktideen inkubieren und schnell mit dem Kunden verproben, um zu schauen, ob die ein Mehrwerk generieren oder nicht. Das war toll. Also learn fast, fail fast.

(38:34 - 38:44)
Das war toll. Ich war so in der Form einzigartig, sich als Unternehmer in einem Unternehmen so austoben zu dürfen. Hilft es dir heute auch noch, wenn man so in Richtung Vortech guckt? Ja, auf alle Fälle.

(38:44 - 39:35)
Man hat viel gelernt, gerade auch in den Bereichen mit dem, wann verteste ich, nicht. Also da ist viel mitgekommen. Einfach empirische Werte, best practices für dich gesammelt.

Genau. Wenn ich es richtig noch mitgenommen habe, machst du auch noch immer wieder Consulting? Momentan nicht. Als Vorstand von der AG ist das natürlich nicht erlaubt.

In der Zeit davor ja und vielleicht in der Zeit danach auch wieder. Was hast du so in diesen Consulting-Phasen gelernt, vielleicht auch über diese Organisationen oder wie beeinflusst das heute deine Rolle als CEO? Also was schön war, ist, dass man Einblicke in andere Organisationen bekommt und Sachen sieht, die man vorher nicht gesehen hat. Das sind gar nicht so die Mega-Unterschiede, aber die kleinen feinen Details, die dann doch ein Ticken anders sind.

(39:35 - 40:10)
Eigentlich auch püffig hätte ich so nie gemacht, aber ist eigentlich total logisch. Und das war halt schön, weil es sehr branchenübergreifend ist. Also von Schwermaschinenbau, Schweranlagen für den Straßenbau bis hin zu, sag ich mal, hochkomplexen Medizinprodukten, lernt man da wahnsinnig viel.

Man lernt auch spannende Menschen kennen, die einen Perspektiven aufmachen, die man vielleicht vorher gar nicht so hat wahrhaben wollen. Man kommt vielleicht ein bisschen aus diesem Silo-Denken raus, sag ich mal. Es war auf alle Fälle horizonterweiternd.

(40:11 - 40:37)
Ja, dann lass uns mal so als nächstes weitergehen zu deiner aktuellen Station. Was hat dich gereizt oder dich auch überzeugt, zur Vortec zu gehen? Also bei Vortec fand ich das extrem toll, dass man diesen Systemgedanken hat, dass man global vertreten ist, dass es ein Team gibt, was auch im Rahmen dieses Vortec One-Projekts einfach gemeinsam zusammenwachsen will. Und es ist so ein bisschen in der Elektroindustrie das gallische Dorf.

(40:38 - 41:07)
Und das finde ich immer spannend, so was. Wenn du sagst, es ist eigentlich egal, was die Großen da draußen machen, weil es ist viel wichtiger, dass du schaust, was der Kunde braucht und den Kunden nichts aufzwingst, sondern mit dem Kunden gemeinsam schaust, was können wir denn besser machen. Und das ist das, was mich da wahnsinnig gecatcht hat.

Aber das ist ja eigentlich so eine schöne Analogie auch zu deiner Jugend. Du hast auch gesagt, du gehst deinen eigenen Weg, vielleicht auch ein bisschen der Außenseite, aber halt der, der gegen den Strom stimmt. Und im Endeffekt ist es dann Vortec ja auch, die einfach ihren eigenen Weg gehen.

(41:07 - 41:23)
Das ist richtig, ja. Ja, und vielleicht auch das noch mal in Tiefe gegangen. Wie definiert Vortec diese Rolle als Systemlieferant? Also System ist natürlich echt so ein weit abgedroschener hergeholter Begriff.

(41:24 - 41:38)
Für uns ist ein System im Endeffekt ein elektrisches Element in einem Gerät. Also das kann ein Display mit dem Embedded Board sein, das kann ein Powersupply Lösung mit dem Embedded-Modul zusammen sein. Das verstehen wir als System.

(41:38 - 41:52)
Also im Endeffekt Elektroniken, die miteinander interagieren. Das ist so für uns der Systemansatz. Teilweise machen wir auch komplette Installationen, komplette Geräte, Anzeige, Monitore, solche Geschichten als fertige Produkte.

(41:53 - 42:01)
Das auch, das würde auch als System gesehen. Okay. Du bist jetzt noch gar nicht so lange Vorstandsvorsitzender.

(42:01 - 42:12)
Gibt es schon aus dieser kurzen Phase mit der neuen Position Learnings oder Dinge, die sich jetzt verändert haben? Das muss man auch sagen. Ich habe mir das nicht ausgesucht. Das hat sich so ergeben.

(42:13 - 42:34)
Demzufolge haben sich da natürlich Themen aufgezwungen, die man eigentlich jetzt so in der Form auch nicht geplant hat, dass man sie denn unbedingt bei sich haben möchte. Aber ich sage immer Augen zu und durch nehmen und es wird ja einfach was machen. Einfach daran arbeiten und dann wird es.

(42:36 - 42:49)
Das ist auch eine Eigenschaft, die hat jetzt geholfen, die letzten Monate einfach zu sagen, ja okay, es ist anstrengend, es ist schwierig, Augen zu und durch. Es kann nur besser werden. Spannend.

(42:50 - 43:08)
Lass uns jetzt auch zum nächsten Bereich, wir hatten es vorhin schon ganz kurz angesprochen, diese unternehmerische Stimmung in Deutschland. Wie ist deine Sicht auf Unternehmer in Deutschland heute? Also es hat sich sicherlich verbessert für Startups. Vielleicht ist jetzt weniger Kapital verfügbar als noch vor einem Jahr oder zwei.

(43:08 - 43:24)
Aber es hat sich in Summe dieses Ecosystem entwickelt, das ist gut. Generell finde ich die Unternehmenswelt ein bisschen schwierig. Es ist sehr viel, sehr viel wird noch an alten Mustern festgehalten.

(43:25 - 43:40)
Man traut sich wenig zu und man stellt sich permanent unter einen Scheffel. Ich war neulich wieder auf so einer Industrietagung und Konferenz. Es ist manchmal echt schockierend, dass sich das C-Level dort eigentlich komplett mit Selbstmitleid beklagt.

(43:40 - 43:49)
Der Markt ist so schlimm, die Welt ist so schlimm. Anpacken. Wo ist da der Unternehmer Spirit? Sondern, ja okay, man kann sagen, es ist scheiße.

(43:50 - 44:02)
Ja gut, dann ist es scheiße. Dann kann ich es so lassen oder ich kann es ändern. Aber mich dann darüber aufzuregen, dass das schlecht ist, hilft auch nichts.

Und das fehlt mir ehrlich gesagt ein bisschen. Ja, wir wissen schon, es ist blöd, aber es ist egal. Wir machen einfach weiter.

(44:05 - 44:19)
Ne. Kann ich so nur unterstreichen. Jetzt muss ich dann mehr in die Richtung anpacken, gehen, Probleme lösen.

Nicht nur über irgendwelche Symptome sprechen, sondern die Umsetzung kommen, machen. Nicht auf die anderen warten. Die Politik wird schon richten.

(44:20 - 44:35)
Du kannst es selber richten. Du musst anfangen. Denkst du, dass noch genug neue Unternehmen so nachkommen, dass sie jetzt schon noch innovativ sind? Also ich glaube, dass wir da langfristig noch Aufholbedarf haben in Deutschland.

(44:36 - 45:01)
Und was mir auch richtig Sorge macht, das sieht man ja auch anhand der ganzen Anzahl an Jobangeboten, die man so bekommt über die diversen Plattformen, ist, wir haben ein Riesenproblem mit der Nachfolge in Deutschland. Wir haben ein extremes Problem mit der Nachfolge. Es gibt so wenig Bewerber oder Kandidaten da draußen, die das auch möchten, ein Unternehmen zu leiten.

(45:01 - 45:38)
Und wir haben extrem viele, die in Rente gehen wollen, aber es noch nicht können. Und das ist eine explosive Mischung. Ja, vielleicht da auch, wie kann man es so den jungen Leuten vielleicht das näherlegen, zu gründen, aber auch zu sagen, ich muss vielleicht gar nicht das Rad neuer finden.

Es gibt Unternehmen, die da einfach jemanden suchen, der es weiterführt. Was muss ich da vielleicht auch, wie kann ich es den jungen Leuten vielleicht auch schmackhaft machen? Also ich glaube, was man als junger Unternehmer da machen sollte, ist, sich nicht zu schnell in diesem Silicon Valley Ex-Hype absorbieren. Sagen, ich muss alles from scratch selber bauen.

(45:39 - 46:09)
Sondern, dass man vielleicht hergeht und sagt, bei meiner Produkt- oder Service-Idee, was gibt es denn schon? Und gibt es vielleicht irgendwo einen Unternehmer, der eine Nachfolge sucht, der in dem Segment schon unterwegs ist. Sprich, ich bringe die Idee rein, ich übernehme weiter Verantwortung und er kann sich ein bisschen aus dem Geschäft rausziehen und vielleicht gibt es dann sowas wie ein Buy-in-Modell, dass man halt gewisse Anteile auch bekommen kann, um dann unternehmerisch wirken zu können. Ja, das ist vielleicht mal ganz konkret.

(46:09 - 46:34)
Wir hatten es zwar in die Umsetzung gekommen, aber gibt es so gesellschaftliche Rahmenbedingungen und auch politische, wo du sagst, die bremsen besonders? Also, was mich bei der Politik eigentlich am meisten stört, ist, dass viel gesprochen wird, wenig gemacht wird. Das liegt ein Stück weit am System, das ist auch zum Stück weit vielleicht in Ordnung so. Aber, was definitiv angepasst gehört, ist, dass sich Leistung lohnen muss.

(46:36 - 47:10)
Und, dass man auch das Thema Renten einfach mal klarzieht, dass jeder weiß, worauf läuft es hinaus. Wir werden beide keine Rente in Deutschland bekommen. Wir werden vielleicht was überwiesen bekommen, aber im Endeffekt wissen wir hier und jetzt schon, dass das nicht reichen wird.

Vor allem, wenn die Wirtschaft nicht wächst. Und diese ewige Mär muss einfach klar gezogen werden, muss eigentlich am besten sein. Es wird keine mehr geben, damit die Leute auch eine faire Chance haben, sich vernünftig darauf vorzubereiten und nicht auf irgendwas zu vertrauen.

(47:11 - 47:27)
Und den Status quo einfach irgendwie noch schön zu rechnen, sondern es muss sich leider ändern. Und Leistung muss sich bezahlt machen. Wir haben eine Steuerlast für Menschen, die hart arbeiten in Führungspositionen, in normalen Fachfunktionen.

(47:27 - 47:42)
Die arbeiten extrem viel. Man sagt immer, Deutsche werden so faul. Das ist Quatsch.

Die arbeiten genauso viel, genauso wenig wie in den anderen Ländern. Und ich habe viele Länder gesehen, aber die Steuerlast ist ein Thema. Und dann am Ende noch die Leute zu versteuern.

(47:45 - 48:06)
Eine logische Konsequenz daraus ist, dass viele sagen, warum soll ich mich denn aufarbeiten? Da mache ich lieber einen, ich möchte jetzt hier nicht pauschalisieren, da mache ich lieber einen ruhigen 9-to-5-Job, vielleicht in einer Behörde oder irgendwo im öffentlichen Dienst. Ich habe viel Freizeit, zwar wenig Geld, aber meine Freizeit ist mir mehr wert. Das führt genau dazu.

(48:06 - 48:17)
Die Staatsquote steigt ja auch immer weiter. Dass man sich nichts mehr traut und nichts mehr macht und sich Leistung im Endeffekt nicht lohnt, sondern der, der anschiebt, wird vielleicht sogar noch bestraft. Das ist schade.

(48:18 - 48:39)
Du hattest gerade schon ein bisschen das Thema Steuern angesprochen. Gibt es noch andere Gründe, wo du sagst, deswegen wandern viele gute Ideen ins Ausland ab, aber auch gute Kräfte, Know-how? Ich glaube, das ist ein bisschen die Stimmung im Land, dass man einfach, die Stimmung muss einfach sein positiv. Die muss positiv sein.

(48:40 - 48:49)
Deutschland ist ein gutes Land. Es ist ein reiches Land. Und wir haben andere Probleme, als wir sie noch vor 10, 15, 20 Jahren hatten.

(48:50 - 49:03)
Aber wir haben die Probleme vor 10, 15, 20, 30 Jahren auch gemeistert. Deswegen dieser Optimismus, einfach mal zu machen, diese Resilienz. Da sind andere Länder, Frankreich, Italien, Spanien deutlich weiter.

(49:03 - 49:24)
Die sagen, Krise, ja und? Kann ich schon nicht mehr hören, interessiert mich nicht. Ich arbeite schon an dem nächsten Ding. Hättest du da so eine ganz konkrete Maßnahme, die man relativ einfach umsetzen könnte, als Deutschland, damit es besser wird für die Gründer oder auch für die, die jetzt in die Nachfrage gehen wollen? Ich glaube, das Wichtigste ist, wirklich, Leistung muss sich lohnen.

(49:25 - 49:47)
Und eins dieser Grundmodelle war ja, wenn du arbeitest, wenn du als Buchhalter arbeitest, wenn du als Fachangestellter irgendwo arbeitest, solltest du eine Chance haben, deinen Wohnraum zu finanzieren. Und das muss geschafft werden. Wenn du normal arbeitest, musst du eine faire Chance haben, dir in Deutschland dein Wohneigentum zu kaufen.

(49:47 - 50:01)
Wenn das nicht sichergestellt ist, dass Immobilienpreise und Gehalt so weit auseinander klaffen, dann ist es schwierig. Dann werden gute Leute gehen und es wird nicht weitergehen. Das ist, glaube ich, die wichtigste Sofortmaßnahme.

(50:02 - 50:15)
Klar, und da muss man natürlich auch gucken, wie viel Wohnraum wird geschaffen, wie groß ist das Bevölkerungswachstum aus diversen Quellen und vielleicht muss sich das auch irgendwie begrenzen, damit sich das wieder mehr angleicht. Richtig. Richtig.

(50:17 - 50:29)
Nee, dann Uli, danke ich dir an der Stelle. War schön, dass du hier bei Backbone meinem Unternehmerpodcast Gast warst. Gerne.

War toll. Auch in Richtung Zuhörer. Freut mich, dass ihr noch dabei geblieben seid.

(50:30 - 50:37)
Kommentiert fleißig, schreibt drunter, wie euch die Folge gefallen hat und wir schicken euch hier schöne Grüße aus Ägypten. Vielen Dank, dass ich da sein durfte.